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Design Thinking

12. August 2020 by

Der Begriff „Design Thinking“ (DT) bezeichnet eine agile Methode zur Generierung marktfähiger Ideen und Lösungen. Das Vorgehen erfolgt in mehreren Phasen, die iterativ durchlaufen werden und zu jeder Zeit einen Rücksprung in eine der vorherigen Phasen zulässt. Es handelt sich also nicht um einen linearen, konkret vorgegebenen Prozess, der in wenigen Tagen strukturiert durchlaufen werden kann – was manchmal suggeriert wird. Design Thinking ist eher eine Grundhaltung, eine agile Art zu denken. Kennzeichnend für Design Thinking ist eine große Offenheit für Feedback, Veränderung, Ideen, verschiedene Meinungen – und für Diversität. Denn je diverser ein Team zusammengesetzt ist, desto unterschiedlicher sind die Sichtweisen und das bereichert den Prozess – und letztlich auch das Ergebnis. Meist werden die folgenden Phasen durchlaufen:

  • Phase 1: Problem definieren. Zu Beginn des Prozesses wird eine Vermutung aufgestellt, was das Problem, die Herausforderung oder die Aufgabenstellung sein könnte. In den nachfolgenden Iterationen wird diese Vermutung auf Grundlage des zwischenzeitlich Gelernten und neuer Erfahrungen verändert, konkretisiert und immer näher an die Realität herangeführt. Gute Ergebnisse basieren auf den richtigen Fragen.
  • Phase 2: Informationen sammeln. Bei den zu sammelnden Informationen stehen an erster Stelle die „weichen Faktoren“, die mit Kommunikation, Verhalten und Interaktion von Einzelpersonen und innerhalb von Gruppen im Kontext der angepeilten Innovation zu tun haben. Nur so können Bedürfnisse und Anforderungen der Zielgruppen aufgespürt werden. Hierfür ist ein sich einfühlen in den Nutzer (Empathie) erforderlich. Diese Art von Informationen werden durch Beobachtung, Interviews oder Teilnahme gewonnen. Letzteres bedeutet, dass sich die Design Thinker selbst in die Nutzungssituation begeben und Erfahrungen machen. Harte Fakten ergänzen die Informationslage. Diese können durch klassische Recherchen gewonnen werden. Quellen können Trends, Entwicklungen und Lösungen in anderen Industrien, Aktivitäten und Geschäftsmodelle von Wettbewerbern, Patent-Datenbanken oder Internetportale für junge Unternehmen sein. Gelegentlich muss das Team in verschiedenen Ländern Informationen sammeln.
  • Phase 3: Bedürfnisse erkennen. Die gesammelten Informationen, Beobachtungen und Interpretationen werden in ihrer Gesamtheit und ihrem Zusammenhang sichtbar gemacht. Es wird geprüft, was zusammenpasst, was sich bedingt, wo Abhängigkeiten und Widersprüche bestehen. Durch Sortieren und Hinterfragen aller Informationen und Erkenntnisse kristallisieren sich Bedürfnisse, Motive und Anforderungen der Zielgruppe auf abstrakte Weise heraus. Nicht selten wird durch diese Analyse die ursprüngliche Problem- bzw. Aufgabenstellung oder Ausrichtung des Projektes angepasst. Es kommt auch vor, dass aus einer Aufgabe auf Produktebene ein Projekt zur Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells oder der Organisation wird.
  • Phase 4: Ideen generieren. Beim Design Thinking ist die Ideengenerierung der leichtere Teil. Denn durch die vorherigen Schritte hat das Team eine klare Vorstellung davon, wo die Lösungen zu finden sind. Diese Phase ist ein teamdynamisches Highlight des Vorgehens. Denn bisher Theoretisches, Abstraktes und Vages fließen nun in konkrete Ideen ein. Kreativitätstechniken können die Fantasie von Ideengebern stimulieren. Neben den Mitgliedern des Design Thinking Kernteams sind hieran auch Personen beteiligt, die bisher nicht oder kaum eingebunden waren. Dazu gehören (potenzielle) Nutzer und Kunden sowie, je nach Art der Fragestellung, weitere Stakeholder.
  • Phase 5: Prototypen bauen. Das Prototyping ist die Umwandlung von Innovationsideen in etwas Begreifbares, Erlebbares und Erfahrbares. Das Potenzial und der Wert einer Innovation wird
    dadurch sofort verstanden. Der Nutzen entsteht nicht nur bei der Kommunikation mit zukünftigen Nutzern im nächsten Schritt, sondern bereits im Design Thinking Team selbst. Eine möglichst frühe und danach häufige, durchaus grobe Umsetzung von Ideen ermutigt, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Prototyping fördert damit eine Lernkultur, in der Fehler als Entwicklungschancen aufgefasst werden.
  • Phase 6: Testen. Prototyping ist die Voraussetzung fürs Testen. Denn damit können die erdachten Lösungen mit zukünftigen Nutzern und potenziellen Kunden erprobt werden. Diese werden so Teil des Innovationsprozesses und gestalten die Lösung mit „Co-Creation (siehe dort). Die Ideen werden gemeinsam mit diesen Stakeholdern weiter verfeinert und perfektioniert – oder verworfen.

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Ihr Ansprechpartner: Silvester Schmidt

In der Abbildung ist ein Fall dargestellt, in dem eine Organisation zwei Transformationsschritte benötigt, um sich zukunftsfähig aufzustellen.

Wichtig ist bei der Entwicklung der zugehörigen Roadmap, dass die strategischen Initiativen der frühen Phase der digitalen Transformation zu einer Situation führen, in der das Unternehmen bereits nach dem nächsten Entwicklungsschritt spürbare Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Außerdem müssen die strategischen Initiativen der späteren Phase des Transformationsprojektes nahtlos an die vorangehenden Initiativen anschließen und auf diesen aufbauen.

In der Abbildung des Pipeline Modells der Veränderung ist am linken Ende der Veränderungsbedarf oder der Veränderungswunsch dargestellt. In diesem Beispiel nehmen wir einen großen Veränderungsbedarf an: je größer der Durchmesser ist, desto größer der Veränderungsbedarf.

Der Durchfluss durch alle fünf Rohrelemente symbolisiert die erreichbare Veränderung und wird von den jeweiligen Rohrdurchmessern definiert. Das, was am Ende an Veränderung nachhaltig umgesetzt werden kann, wird vom engsten Teilstück bestimmt (Flaschenhalsprinzip). In der Abbildung ist das Wollen der Engpass: Egal wie groß die anderen Rohrelemente sind, die mögliche Veränderung wird in diesem Beispiel vom Wollen limitiert. Das ist in der Praxis übrigens tatsächlich oft der limitierende Faktor.

In der Abbildung sind die Ergebnisse der Bestimmung des digitalen Status quo in einer Übersicht dargestellt. Die Kreise mit den Zahlen bezeichnen die neun Reifegradebenen unseres Modells. In Graugrün finden Sie die Ergebnisse für den heutigen und zukünftigen Markt des Unternehmens. In Orange die Ergebnisse zum Status quo des Unternehmens.

In diesem Beispiel müsste das Unternehmen die Reifegradebene drei haben, siehe die graugrünen Balken im Segment „Markt“, um in seinem heutigen Markt voll wettbewerbsfähig zu sein. Der äußere, graugrüne Kreis bezeichnet das Ziel der digitalen Transformation in einigen Jahren. Danach muss das Unternehmen in dieser Zeit die Reifegradebene fünf erreichen, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.

Der orangefarbene, innere Kreis bezeichnet den heutigen Reifegrad des Unternehmens als Ganzes. Es ist der Reifegrad zwei. Somit kann das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit in seinem heutigen Markt rasch steigern, indem es den Reifegrad drei erreicht. Die Schwerpunkte dieser Entwicklung sollten zunächst in einer besseren Ausgestaltung der Digitalstrategie, der Kundengewinnung und Kundenbindung (Life Cycle), der Ausgestaltung der Informations- und Kommunikationstechnologie im Unternehmen (IKT) sowie der Realisierung digitaler Innovationen liegen.

In der Abbildung sind einige Elemente des digitalen Reifegradmodells dargestellt. Von links nach rechts steigt der Reifegrad. Der maßgebliche Markt ist in der ersten Zeile dargestellt.

Auf Reifegradebene 1 handelt es sich um einen einfachen Markt, in dem die Digitalisierung praktisch keine Rolle spielt. Entsprechend stellt dieser Markt auch keine diesbezüglichen Anforderungen an das Unternehmen oder den Organisationsbereich.

Ab Reifegradebene 4 ist die Digitalisierung wesentlich und erfordert zum Beispiel eine Digitalisierung von Teilen der Organisation, was meist von einem Chief Digital Officer (CDO) verantwortet wird.

Ab Reifegradebene 7 ist die Digitalisierung bestimmend und stellt höchste Anforderungen an Unternehmen. Sie müssen sich mit disruptiven Innovationen in der Bereichen Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle befassen, den Umgang mit Big Data und fortgeschrittener Künstlicher Intelligenz (KI) beherrschen und ihre Wertschöpfungskette mit Partnern zu einem Wertschöpfungsnetzwerk ausbauen.

In der Abbildung sind die Ergebnisse der Analyse in der S-Matrix dargestellt. Eine Organisationseinheit (OE) des Unternehmens, siehe der rötliche Kreis mit der Nummer 1, weist eine rein hierarchische Organisationsform auf, die beiden anderen eine funktionale, divisionale oder Matrix-Organisation.

Die heutigen Märkte, siehe die gelben Quadrate, deuten darauf hin, dass OE1 und OE3 ihre Organisationsform rasch anpassen müssen, um in der aktuellen Situation wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Organisationsform der zweiten OE passt zu ihrem Markt.

In einigen Jahren muss sich dieses Unternehmen auf einen hoch dynamischen und komplexen Markt einstellen, siehe die gelben Rauten. Daher müssen sich die OE zu modernen Organisationsformen mit flachen Hierarchien wandeln, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.