• Zur Hauptnavigation springen
  • Skip to main content
  • Zur Fußzeile springen
SHIFT Digitalberatung

SHIFT Digitalberatung

  • Der SHIFT-Ansatz
  • Unsere Leistungen
    • Start SHIFT
    • Strategy
    • Roadmap
    • SHIFT
  • Service
    • Glosssar
  • Über uns
  • Kontakt

Der SHIFT-Ansatz

Digitale Transformation versus Digitalisierung

Viele Unternehmer fühlen sich in Bezug auf die Digitalisierung in Zugzwang und damit ihrer unternehmerischen Freiheit beraubt. Unklar ist oft, wie der passende und gleichzeitig pragmatische Ansatz für die individuelle Digitalisierung aussieht.

Das liegt daran, dass Unternehmen mit isolierten Produkten, Lösungen und Beratungsangeboten für Teilbereiche der Digitalisierung geradezu bombardiert werden: Enterprise Resource Planning, digitales Dokumentenmanagement, Collaboration-Tools, Workflowmanagement, Prozessautomation, Vernetzung der Fertigung, Sensoren, Big Data, Robotik, KI usw.

Diese verstellen aber den Blick auf das Wesentliche. Wenn Unternehmer auf diese einseitig technischen Lösungen setzen, bleibt die Digitalisierung häufig auf halbem Wege stecken.

Beispiele

Der Nachteil dieser isolierten Maßnahmen ist, dass sie die Vogelperspektive vernachlässigen: Die erfolgreiche und zukunftsgewandte Transformation eines Unternehmens bezieht die Kategorien Innovation, Wertschöpfung, Organisation, Wettbewerber und Kunden mit ein.

Das Ziel einer digitalen Transformation – im Unterschied zur technischen Digitalisierung – ist es, Ihr Unternehmen so aufzustellen, dass es die Herausforderungen der Digitalisierung dauerhaft bewältigen und die darin liegenden Chancen aus eigenem Antrieb, aus eigener Kraft und von innen heraus für sich nutzen kann.

Unser Ansatz

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

Ein Auszug aus einem Video über Skalierung, in dem es um den Ansatz von SHIFT geht.

Unser Ziel ist es, einen kontinuierlichen Prozess der digitalen Transformation dauerhaft in Ihrem Unternehmen zu verankern. Dieser Prozess wird von Ihnen immer wieder durchlaufen, um eine stetige Entwicklung von einem digitalen Reifegrad zum nächsten sicherzustellen. Dieser Prozess besteht aus vier Phasen:

Start SHIFT ist ein Szenario-gestütztes Analysetool. Es untersucht wirtschaftlich relevante Elemente des Ökosystems Ihrer Organisationseinheit: Die Art Ihres heutigen und Ihres zukünftigen Marktes, Ihre aktuelle Organisationsform sowie Ihre markt- und organisationsbezogene Strategie. In der erweiterten Fassung Start SHIFT digital werden zusätzlich die Gebiete Innovation, Wertschöpfung, Kunden und Wettbewerber analysiert.

Strategy baut auf den Ergebnissen der vorhergehenden Analyse auf und beantwortet die zentralen Fragen einer ganzheitlichen Digitalstrategie. Sie ist die Basis einer digitalen Transformation Ihres Unternehmens. Sie integriert die Kategorien Kunden, Organisation, Wertschöpfung, Innovation und Wettbewerb sowie deren innere Abhängigkeiten. Sie enthält zum einen konkrete strategische Ziele der digitalen Transformation in den genannten Strategiefeldern. Zum anderen umfasst sie strategische Initiativen, um die Digitalstrategie operativ umzusetzen.

Roadmap: Das Ziel der digitalen Roadmap ist es, die in der Digitalstrategie zu jedem strategischen Ziel hinterlegten strategischen Initiativen in eine zielführende kausale Reihenfolge zu bringen. Eine strategische Initiative besteht aus einem Bündel von Maßnahmen zur Erreichung des zugehörigen strategischen Ziels. Zu Beginn dieser dritten Phase unseres Ansatzes beantworten wir mit Hilfe einer weiteren Organisationsanalyse allerdings zunächst die Frage, ob Ihre Organisation die mit der digitalen Transformation einhergehenden Veränderungen bewältigen kann.

SHIFT: In dieser Phase werden die strategischen Initiativen entsprechend der digitalen Roadmap umgesetzt. Je nach Umfang der Transformation kann es sich um ein einzelnes Digitalisierungsprojekt oder viele solcher Projekte handeln, die in einem Programm durchgeführt werden. Da die Veränderung von Organisationen und die Entwicklung von Menschen im Zuge einer digitalen Transformation eine komplexe Herausforderung ist, empfehlen wir ein exploratives, agiles Vorgehen in Anlehnung an das Scrum Framework.

Die einzelnen Phasen haben Rückwirkungen auf vorherige Phasen. Während der Entwicklung der digitalen Roadmap stellen wir zum Beispiel manchmal fest, dass eine strategische Initiative oder ein strategisches Ziel in der Digitalstrategie fehlt.

Nach Ende der vierten Phase beginnt der Prozess wieder bei der ersten Phase, um die nächste Reifegradebene zu erklimmen. Denn der Markt entwickelt sich ständig weiter – und zwar mit zunehmender Dynamik.

Das SHIFT-Reifegradmodell

Wir haben – basierend auf Forschungsarbeiten, die 1990 ihren Anfang nahmen – ein digitales Reifegradmodell mit neun Reifegradebenen entwickelt. Es umfasst alle Bereiche einer ganzheitlichen Digitalstrategie: Kunde, Organisation, Wertschöpfung, Innovation und Wettbewerber.

Es berücksichtigt den evolutionären Charakter von Organisationen, wie er in der S-Matrix (siehe das Buch Der Organisations-Shift) beschrieben ist. Das SHIFT-Reifegradmodell basiert somit auf der wechselseitigen Beziehung zwischen Markt und Unternehmen bzw. der betrachteten Organisationseinheit. Der Digitalisierungsgrad des jeweiligen Marktes bestimmt, wie eine Organisation aufgebaut sein und wie sie handeln muss, um erfolgreich zu sein.

Dieses digitale Reifegradmodell ist eine wesentliche Grundlage des SHIFT-Ansatzes. Folgende Einsichten und Erkenntnisse aus diesem Modells machen unser Vorgehen so erfolgreich:

  • Die Natur des Marktes eines Unternehmens definiert seine Organisationsform.
  • Der Digitalisierungsgrad des Marktes bestimmt daher auch den notwendigen Digitalisierungsgrad des Unternehmens.
  • Hierarchiearme Organisationsformen, wie agile Organisationen oder Schwarmorganisationen, sind nur dann notwendig, wenn der Markt eines Unternehmens von der Digitalisierung geprägt wird.
  • Dann allerdings – in smarten Märkten – sind solche Organisationsformen zwingend erforderlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
  • Eine neue Organisationsform kann nicht „einfach so“ eingeführt werden. Die Persönlichkeit der Menschen in einem Unternehmen – sein Mindset – entscheidet darüber, was möglich ist.

Sprechen wir darüber! Nehmen Sie Kontakt auf!

Kontakt aufnehmen

Footer

SHIFT Digitalberatung

Zum Söhler 48
57076 Siegen
www.shift2.digital
T: 0271 790420
F: 0271 790430
E: sis@shift2.digital
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Xing
Digital-Symbol
Zukunft können.

Impressum   ·   Datenschutz

© 2023 Silvester Schmidt | Realisierung: Spektrum E

Kontaktformular

Kontaktdetails

SHIFT Digitalberatung
Zum Söhler 48
57076 Siegen

T: 0271 790420
F: 0271 790430
E: sis@shift2.digital

  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Xing
Ihr Ansprechpartner: Silvester Schmidt

In der Abbildung ist ein Fall dargestellt, in dem eine Organisation zwei Transformationsschritte benötigt, um sich zukunftsfähig aufzustellen.

Wichtig ist bei der Entwicklung der zugehörigen Roadmap, dass die strategischen Initiativen der frühen Phase der digitalen Transformation zu einer Situation führen, in der das Unternehmen bereits nach dem nächsten Entwicklungsschritt spürbare Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Außerdem müssen die strategischen Initiativen der späteren Phase des Transformationsprojektes nahtlos an die vorangehenden Initiativen anschließen und auf diesen aufbauen.

In der Abbildung des Pipeline Modells der Veränderung ist am linken Ende der Veränderungsbedarf oder der Veränderungswunsch dargestellt. In diesem Beispiel nehmen wir einen großen Veränderungsbedarf an: je größer der Durchmesser ist, desto größer der Veränderungsbedarf.

Der Durchfluss durch alle fünf Rohrelemente symbolisiert die erreichbare Veränderung und wird von den jeweiligen Rohrdurchmessern definiert. Das, was am Ende an Veränderung nachhaltig umgesetzt werden kann, wird vom engsten Teilstück bestimmt (Flaschenhalsprinzip). In der Abbildung ist das Wollen der Engpass: Egal wie groß die anderen Rohrelemente sind, die mögliche Veränderung wird in diesem Beispiel vom Wollen limitiert. Das ist in der Praxis übrigens tatsächlich oft der limitierende Faktor.

In der Abbildung sind die Ergebnisse der Bestimmung des digitalen Status quo in einer Übersicht dargestellt. Die Kreise mit den Zahlen bezeichnen die neun Reifegradebenen unseres Modells. In Graugrün finden Sie die Ergebnisse für den heutigen und zukünftigen Markt des Unternehmens. In Orange die Ergebnisse zum Status quo des Unternehmens.

In diesem Beispiel müsste das Unternehmen die Reifegradebene drei haben, siehe die graugrünen Balken im Segment „Markt“, um in seinem heutigen Markt voll wettbewerbsfähig zu sein. Der äußere, graugrüne Kreis bezeichnet das Ziel der digitalen Transformation in einigen Jahren. Danach muss das Unternehmen in dieser Zeit die Reifegradebene fünf erreichen, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.

Der orangefarbene, innere Kreis bezeichnet den heutigen Reifegrad des Unternehmens als Ganzes. Es ist der Reifegrad zwei. Somit kann das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit in seinem heutigen Markt rasch steigern, indem es den Reifegrad drei erreicht. Die Schwerpunkte dieser Entwicklung sollten zunächst in einer besseren Ausgestaltung der Digitalstrategie, der Kundengewinnung und Kundenbindung (Life Cycle), der Ausgestaltung der Informations- und Kommunikationstechnologie im Unternehmen (IKT) sowie der Realisierung digitaler Innovationen liegen.

In der Abbildung sind einige Elemente des digitalen Reifegradmodells dargestellt. Von links nach rechts steigt der Reifegrad. Der maßgebliche Markt ist in der ersten Zeile dargestellt.

Auf Reifegradebene 1 handelt es sich um einen einfachen Markt, in dem die Digitalisierung praktisch keine Rolle spielt. Entsprechend stellt dieser Markt auch keine diesbezüglichen Anforderungen an das Unternehmen oder den Organisationsbereich.

Ab Reifegradebene 4 ist die Digitalisierung wesentlich und erfordert zum Beispiel eine Digitalisierung von Teilen der Organisation, was meist von einem Chief Digital Officer (CDO) verantwortet wird.

Ab Reifegradebene 7 ist die Digitalisierung bestimmend und stellt höchste Anforderungen an Unternehmen. Sie müssen sich mit disruptiven Innovationen in der Bereichen Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle befassen, den Umgang mit Big Data und fortgeschrittener Künstlicher Intelligenz (KI) beherrschen und ihre Wertschöpfungskette mit Partnern zu einem Wertschöpfungsnetzwerk ausbauen.

In der Abbildung sind die Ergebnisse der Analyse in der S-Matrix dargestellt. Eine Organisationseinheit (OE) des Unternehmens, siehe der rötliche Kreis mit der Nummer 1, weist eine rein hierarchische Organisationsform auf, die beiden anderen eine funktionale, divisionale oder Matrix-Organisation.

Die heutigen Märkte, siehe die gelben Quadrate, deuten darauf hin, dass OE1 und OE3 ihre Organisationsform rasch anpassen müssen, um in der aktuellen Situation wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Organisationsform der zweiten OE passt zu ihrem Markt.

In einigen Jahren muss sich dieses Unternehmen auf einen hoch dynamischen und komplexen Markt einstellen, siehe die gelben Rauten. Daher müssen sich die OE zu modernen Organisationsformen mit flachen Hierarchien wandeln, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.