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SHIFT Digitalberatung

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Roadmap

Machbarkeit prüfen

Eine klare digitale Vision und die dazugehörige Digitalstrategie – wie sie zum Beispiel im Modul Strategy des SHIFT-Konzeptes erarbeitet werden – definieren den Entwicklungspfad für ein Unternehmen oder einen Unternehmensbereich. Sie schaffen damit die inhaltlichen Voraussetzungen für die digitale Transformation.

Damit sie gelingt, muss gleichzeitig sichergestellt sein, dass die Fähigkeit der Organisation zur Veränderung ausreichend gegeben ist. Zu Beginn dieses Moduls zur Entwicklung einer Roadmap für die digitale Transformation beantworten wir daher zunächst die Frage, ob Ihre Organisation die damit einhergehenden Veränderungen bewältigen kann.

Das gelingt durch eine Analyse auf Basis des Pipeline-Modells der Veränderung (siehe das Buch Der Organisations-Shift). Dieses Modell ermittelt, wie gut die Voraussetzungen für die Realisierung einer Veränderung in einer Organisation sind.

Zur Bestimmung der Machbarkeit werden Menschen auf unterschiedlichen Positionen aus allen Bereichen der Organisation mit differenzierten Online-Fragebögen nach ihren Einschätzungen befragt. Es können beliebig viele Mitarbeiter in die Analyse einbezogen werden, so dass das Potenzial der Schwarmintelligenz genutzt werden kann. Damit ergeben sich quantifizierbare Ergebnisse von einzigartiger Qualität.

Da Menschen aus verschiedenen Teilbereichen befragt werden, beziehen sich die Ergebnisse nicht nur auf das Gesamtunternehmen bzw. die Organisationseinheit. Jeder Bereich kann differenziert betrachtet und auch Unterschiede zwischen Bereichen ermittelt werden. Diese Verschiedenartigkeit ist oft die Ursache von Problemen im Unternehmen.

Digitale Roadmap

Das Ziel der digitalen Roadmap ist es, die in der Digitalstrategie zu jedem strategischen Ziel hinterlegten strategischen Initiativen in eine zielführende kausale Reihenfolge zu bringen. Eine strategische Initiative besteht aus einem Bündel von Maßnahmen zur Erreichung des zugehörigen strategischen Ziels.

Vorgehen

Das Vorgehen kann bei Bedarf rein virtuell – ohne Präsenztermine – realisiert werden. Auf diese Weise können für regional oder weltweilt verteilte Organisationen ohne Einschränkungen und ohne zusätzliche Kosten digitale Roadmaps entwickelt werden.

Wann sollten Sie das Modul Roadmap in Anspruch nehmen?

Sie sollten das Modul Roadmap in Anspruch nehmen,

  • wenn Sie Sicherheit hinsichtlich der Veränderungsfähigkeit Ihrer Organisation gewinnen,
  • Ihre Digitalstrategie in ein zielführendes und praktikables Umsetzungskonzept überführen und
  • damit die Voraussetzungen für eine erfolgreiche digitale Transformation schaffen wollen.

Nutzen Sie das Potenzial der Digitalisierung! Nehmen Sie Kontakt auf:

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In der Abbildung ist ein Fall dargestellt, in dem eine Organisation zwei Transformationsschritte benötigt, um sich zukunftsfähig aufzustellen.

Wichtig ist bei der Entwicklung der zugehörigen Roadmap, dass die strategischen Initiativen der frühen Phase der digitalen Transformation zu einer Situation führen, in der das Unternehmen bereits nach dem nächsten Entwicklungsschritt spürbare Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Außerdem müssen die strategischen Initiativen der späteren Phase des Transformationsprojektes nahtlos an die vorangehenden Initiativen anschließen und auf diesen aufbauen.

In der Abbildung des Pipeline Modells der Veränderung ist am linken Ende der Veränderungsbedarf oder der Veränderungswunsch dargestellt. In diesem Beispiel nehmen wir einen großen Veränderungsbedarf an: je größer der Durchmesser ist, desto größer der Veränderungsbedarf.

Der Durchfluss durch alle fünf Rohrelemente symbolisiert die erreichbare Veränderung und wird von den jeweiligen Rohrdurchmessern definiert. Das, was am Ende an Veränderung nachhaltig umgesetzt werden kann, wird vom engsten Teilstück bestimmt (Flaschenhalsprinzip). In der Abbildung ist das Wollen der Engpass: Egal wie groß die anderen Rohrelemente sind, die mögliche Veränderung wird in diesem Beispiel vom Wollen limitiert. Das ist in der Praxis übrigens tatsächlich oft der limitierende Faktor.

In der Abbildung sind die Ergebnisse der Bestimmung des digitalen Status quo in einer Übersicht dargestellt. Die Kreise mit den Zahlen bezeichnen die neun Reifegradebenen unseres Modells. In Graugrün finden Sie die Ergebnisse für den heutigen und zukünftigen Markt des Unternehmens. In Orange die Ergebnisse zum Status quo des Unternehmens.

In diesem Beispiel müsste das Unternehmen die Reifegradebene drei haben, siehe die graugrünen Balken im Segment „Markt“, um in seinem heutigen Markt voll wettbewerbsfähig zu sein. Der äußere, graugrüne Kreis bezeichnet das Ziel der digitalen Transformation in einigen Jahren. Danach muss das Unternehmen in dieser Zeit die Reifegradebene fünf erreichen, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.

Der orangefarbene, innere Kreis bezeichnet den heutigen Reifegrad des Unternehmens als Ganzes. Es ist der Reifegrad zwei. Somit kann das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit in seinem heutigen Markt rasch steigern, indem es den Reifegrad drei erreicht. Die Schwerpunkte dieser Entwicklung sollten zunächst in einer besseren Ausgestaltung der Digitalstrategie, der Kundengewinnung und Kundenbindung (Life Cycle), der Ausgestaltung der Informations- und Kommunikationstechnologie im Unternehmen (IKT) sowie der Realisierung digitaler Innovationen liegen.

In der Abbildung sind einige Elemente des digitalen Reifegradmodells dargestellt. Von links nach rechts steigt der Reifegrad. Der maßgebliche Markt ist in der ersten Zeile dargestellt.

Auf Reifegradebene 1 handelt es sich um einen einfachen Markt, in dem die Digitalisierung praktisch keine Rolle spielt. Entsprechend stellt dieser Markt auch keine diesbezüglichen Anforderungen an das Unternehmen oder den Organisationsbereich.

Ab Reifegradebene 4 ist die Digitalisierung wesentlich und erfordert zum Beispiel eine Digitalisierung von Teilen der Organisation, was meist von einem Chief Digital Officer (CDO) verantwortet wird.

Ab Reifegradebene 7 ist die Digitalisierung bestimmend und stellt höchste Anforderungen an Unternehmen. Sie müssen sich mit disruptiven Innovationen in der Bereichen Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle befassen, den Umgang mit Big Data und fortgeschrittener Künstlicher Intelligenz (KI) beherrschen und ihre Wertschöpfungskette mit Partnern zu einem Wertschöpfungsnetzwerk ausbauen.

In der Abbildung sind die Ergebnisse der Analyse in der S-Matrix dargestellt. Eine Organisationseinheit (OE) des Unternehmens, siehe der rötliche Kreis mit der Nummer 1, weist eine rein hierarchische Organisationsform auf, die beiden anderen eine funktionale, divisionale oder Matrix-Organisation.

Die heutigen Märkte, siehe die gelben Quadrate, deuten darauf hin, dass OE1 und OE3 ihre Organisationsform rasch anpassen müssen, um in der aktuellen Situation wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Organisationsform der zweiten OE passt zu ihrem Markt.

In einigen Jahren muss sich dieses Unternehmen auf einen hoch dynamischen und komplexen Markt einstellen, siehe die gelben Rauten. Daher müssen sich die OE zu modernen Organisationsformen mit flachen Hierarchien wandeln, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.