• Zur Hauptnavigation springen
  • Skip to main content
  • Zur Fußzeile springen
SHIFT Digitalberatung

SHIFT Digitalberatung

  • Der SHIFT-Ansatz
  • Unsere Leistungen
    • Start SHIFT
    • Strategy
    • Roadmap
    • SHIFT
  • Service
    • Glosssar
  • Über uns
  • Kontakt

SHIFT

Agil transformieren

Die Veränderung von Organisationen und die Entwicklung von Menschen im Zuge einer digitalen Transformation ist eine komplexe Herausforderung. Komplexität bedeutet, dass kausale Zusammenhänge erst in der Rückschau verständlich werden. Eine detaillierte Planung im Vorfeld eines solchen Projektes führt nicht sicher zu einem bestimmten Ergebnis und ist unserer Erfahrung nach meist sinnlos.

Wir haben stattdessen gute Erfahrungen mit einem explorativen, agilen Vorgehen in Anlehnung an das Scrum Framework gemacht. Hierbei werden Maßnahmen zur Organisationsentwicklung oder Transformation einer Organisation durchgeführt und unmittelbar hinsichtlich ihres Erfolgs überprüft. Die Überprüfung erfolgt durch Feedback der Stakeholder, deren wichtigste Gruppe die Mitarbeiter sind. Anschließend werden die Maßnahmen angepasst, um die Transformation zielgerichtet voranzubringen.

Es handelt sich um einen lösungsorientierten Ansatz. Der Fokus liegt nicht auf der anfänglichen Sammlung und Analyse aller Missstände und Dysfunktionen der Organisation. Vielmehr steht die Ausgestaltung einer besseren, passenderen Organisationsform im Mittelpunkt und diese wird unmittelbar – ohne lange Planungs- und Konzeptionsphase – eingeführt. So entsteht mithilfe von Quick wins eine positive Veränderungsdynamik.

Vorgehen

Nach der Bildung des Transformationsteams startet eine initiale Phase. In ihr werden eine Vision – im Sinne eines übergeordneten Zielbildes der Organisation –, eine Strategie und das zugehörige Transformationskonzept erarbeitet. Während die Vision zum Beispiel von der erweiterten Geschäftsleitung entwickelt wird, übernimmt das Transformationsteam alle folgenden Aktivitäten.

Das Transformationsteam besteht aus einem Transformation Owner (Scrum: Product Owner), einem Umsetzungsmaster (Scrum Master) sowie einem Umsetzungsteam (Scrum: Development Team). Wir nutzen meist diese von Scrum abweichenden Bezeichnungen, damit bei der Überführung einer Organisation in eine agile Form keine Verwechslung zu klassischen Scrum Teams entsteht. Wer nimmt diese Rollen zweckmäßigerweise ein:

  • Die Rolle des Transformation Owners wird am besten von einem Mitglied der Geschäftsleitung besetzt. Er hat bereits die Vision mitentwickelt. Er ist für die Zufriedenheit aller Stakeholder – in erster Linie die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen – und den erfolgreichen Verlauf der Organisationsentwicklung bzw. Transformation verantwortlich.
  • Der Umsetzungsmaster schafft vor allem die Voraussetzungen, um in der Organisation Wirkung zu entfalten. Zudem sorgt er für eine gute Zusammenarbeit im Transformationsteam und geeignete Rahmenbedingungen. Er sollte ein erfahrender Scrum Master sein.
  • Das Umsetzungsteam besteht aus Führungskräften, Multiplikatoren und Experten für bestimmte Themenbereiche. Sie sollten die restlichen Charaktere des Teams aufweisen. Die Teamgröße liegt im Bereich zwischen fünf und neun Personen.

Das Transformationskonzept definiert Zwischenziele und besteht im Wesentlichen aus einem priorisierten Transformation Backlog (Scrum: Product Backlog).

Die Zyklen der Transformation bestehen aus einer Reihe gleich ablaufender Iterationen (Scrum: Sprints). Zu Beginn jeder Iteration wird das hierfür gültige Teilkonzept abgeleitet und dann umgesetzt. Es besteht aus den hoch priorisierten Elementen des Transformation Backlogs. Diese werden anschließend bis auf Task-Ebene ausgearbeitet und in ein Iteration Backlog (Scrum: Sprint Backlog) aufgenommen. Jede Iteration endet mit einem Review des Erreichten und einer Retrospektive der Arbeit im Transformationsteam.

Nach jeder Iteration wird das Transformationskonzept auf Basis der gewonnenen Erfahrungen und von neuem Wissen verfeinert (Scrum: Backlog Refinement).

Am ersten Zwischenziel werden die Vision und die Strategie einem Review unterzogen. Es entsteht ein verändertes, erweitertes oder ganz neues Transformationskonzept. Dann wird das nächste Zwischenziel angepeilt.

Diese Zyklen setzen sich von nun an auf gleiche Weise fort und werden Teil eines dauerhaften Prozesses. Aus dem Projekt wird also ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (Continuous Improvement Process, CIP). Er ermöglicht auch in Zukunft die notwendige Anpassung des Unternehmens an sich ständig ändernde Rahmenbedingungen des Marktes. Gerade wenn der Entwicklungspfad länger sein sollte, brauchen wir eine stetige Arbeit an dem Thema.

Wann sollten Sie SHIFT nutzen?

Sie sollten SHIFT nutzen,

  • wenn Sie Ihre Organisation erfolgreich digital transformieren und
  • die digitale Transformation nachhaltig im Unternehmen verankern wollen,
  • damit Ihre Organisation nicht von außen, sondern von Ihren motivierten Mitarbeitern und digitalen Fachkräften vorangetrieben wird.

Die digitale Zukunft Ihres Unternehmens ist dann keine Überraschung mehr, sondern Ihre Kunden werden immer wieder von Ihnen überrascht.


Machen Sie ernst!   Transformieren Sie sich!   Nehmen Sie Kontakt auf:

Kontakt aufnehmen

Footer

SHIFT Digitalberatung

Zum Söhler 48
57076 Siegen
www.shift2.digital
T: 0271 790420
F: 0271 790430
E: sis@shift2.digital
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Xing
Digital-Symbol
Zukunft können.

Impressum   ·   Datenschutz

© 2023 Silvester Schmidt | Realisierung: Spektrum E

Kontaktformular

Kontaktdetails

SHIFT Digitalberatung
Zum Söhler 48
57076 Siegen

T: 0271 790420
F: 0271 790430
E: sis@shift2.digital

  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Xing
Ihr Ansprechpartner: Silvester Schmidt

In der Abbildung ist ein Fall dargestellt, in dem eine Organisation zwei Transformationsschritte benötigt, um sich zukunftsfähig aufzustellen.

Wichtig ist bei der Entwicklung der zugehörigen Roadmap, dass die strategischen Initiativen der frühen Phase der digitalen Transformation zu einer Situation führen, in der das Unternehmen bereits nach dem nächsten Entwicklungsschritt spürbare Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Außerdem müssen die strategischen Initiativen der späteren Phase des Transformationsprojektes nahtlos an die vorangehenden Initiativen anschließen und auf diesen aufbauen.

In der Abbildung des Pipeline Modells der Veränderung ist am linken Ende der Veränderungsbedarf oder der Veränderungswunsch dargestellt. In diesem Beispiel nehmen wir einen großen Veränderungsbedarf an: je größer der Durchmesser ist, desto größer der Veränderungsbedarf.

Der Durchfluss durch alle fünf Rohrelemente symbolisiert die erreichbare Veränderung und wird von den jeweiligen Rohrdurchmessern definiert. Das, was am Ende an Veränderung nachhaltig umgesetzt werden kann, wird vom engsten Teilstück bestimmt (Flaschenhalsprinzip). In der Abbildung ist das Wollen der Engpass: Egal wie groß die anderen Rohrelemente sind, die mögliche Veränderung wird in diesem Beispiel vom Wollen limitiert. Das ist in der Praxis übrigens tatsächlich oft der limitierende Faktor.

In der Abbildung sind die Ergebnisse der Bestimmung des digitalen Status quo in einer Übersicht dargestellt. Die Kreise mit den Zahlen bezeichnen die neun Reifegradebenen unseres Modells. In Graugrün finden Sie die Ergebnisse für den heutigen und zukünftigen Markt des Unternehmens. In Orange die Ergebnisse zum Status quo des Unternehmens.

In diesem Beispiel müsste das Unternehmen die Reifegradebene drei haben, siehe die graugrünen Balken im Segment „Markt“, um in seinem heutigen Markt voll wettbewerbsfähig zu sein. Der äußere, graugrüne Kreis bezeichnet das Ziel der digitalen Transformation in einigen Jahren. Danach muss das Unternehmen in dieser Zeit die Reifegradebene fünf erreichen, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.

Der orangefarbene, innere Kreis bezeichnet den heutigen Reifegrad des Unternehmens als Ganzes. Es ist der Reifegrad zwei. Somit kann das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit in seinem heutigen Markt rasch steigern, indem es den Reifegrad drei erreicht. Die Schwerpunkte dieser Entwicklung sollten zunächst in einer besseren Ausgestaltung der Digitalstrategie, der Kundengewinnung und Kundenbindung (Life Cycle), der Ausgestaltung der Informations- und Kommunikationstechnologie im Unternehmen (IKT) sowie der Realisierung digitaler Innovationen liegen.

In der Abbildung sind einige Elemente des digitalen Reifegradmodells dargestellt. Von links nach rechts steigt der Reifegrad. Der maßgebliche Markt ist in der ersten Zeile dargestellt.

Auf Reifegradebene 1 handelt es sich um einen einfachen Markt, in dem die Digitalisierung praktisch keine Rolle spielt. Entsprechend stellt dieser Markt auch keine diesbezüglichen Anforderungen an das Unternehmen oder den Organisationsbereich.

Ab Reifegradebene 4 ist die Digitalisierung wesentlich und erfordert zum Beispiel eine Digitalisierung von Teilen der Organisation, was meist von einem Chief Digital Officer (CDO) verantwortet wird.

Ab Reifegradebene 7 ist die Digitalisierung bestimmend und stellt höchste Anforderungen an Unternehmen. Sie müssen sich mit disruptiven Innovationen in der Bereichen Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle befassen, den Umgang mit Big Data und fortgeschrittener Künstlicher Intelligenz (KI) beherrschen und ihre Wertschöpfungskette mit Partnern zu einem Wertschöpfungsnetzwerk ausbauen.

In der Abbildung sind die Ergebnisse der Analyse in der S-Matrix dargestellt. Eine Organisationseinheit (OE) des Unternehmens, siehe der rötliche Kreis mit der Nummer 1, weist eine rein hierarchische Organisationsform auf, die beiden anderen eine funktionale, divisionale oder Matrix-Organisation.

Die heutigen Märkte, siehe die gelben Quadrate, deuten darauf hin, dass OE1 und OE3 ihre Organisationsform rasch anpassen müssen, um in der aktuellen Situation wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Organisationsform der zweiten OE passt zu ihrem Markt.

In einigen Jahren muss sich dieses Unternehmen auf einen hoch dynamischen und komplexen Markt einstellen, siehe die gelben Rauten. Daher müssen sich die OE zu modernen Organisationsformen mit flachen Hierarchien wandeln, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.