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SHIFT Digitalberatung

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Strategy

Ganzheitliche Digitalstrategie

Eine wirkliche digitale Transformation Ihres Unternehmens ist nur auf Basis einer ganzheitlichen Digitalstrategie möglich. Sie integriert die Kategorien Kunden, Organisation, Wertschöpfung, Innovation und Wettbewerb sowie deren innere Abhängigkeiten.

Im Kontext der Digitalisierung empfiehlt es sich, diese Kategorien nicht mehr in Teilstrategien, sondern in einer übergreifenden – ganzheitlichen – Strategie zu behandeln. Denn gerade hier „hängt alles mit allem zusammen“:

  • Digitale Innovationen erfordern geeignete Organisationsformen und beeinflussen die Wertschöpfung sowie den Umgang mit Kunden und Wettbewerbern.
  • Wertschöpfungsnetzwerke verändern die Rollen von Kunden sowie Wettbewerbern und benötigen eine Form der Netzwerkorganisation.
  • Kunden fordern eine neue Art der Integration ein und ziehen eine entsprechende Anpassung der Organisation und der Art nach sich, wie Innovationen im Unternehmen entstehen.

Eine ganzheitliche Digitalstrategie beantwortet u. a. folgende Fragen:

  • Welche digitalen Innovationen kommen für unser Unternehmen infrage? Gibt es Möglichkeiten zur Digitalisierung unserer Prozesse, Produkte oder unseres Geschäftsmodells?
  • Mit welcher Organisationsform können wir diese Innovationen realisieren? Reichen neue Rollen sowie interdisziplinäre und crossfunktionale Teams, um smarte Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen? Oder benötigen wir eine agile Organisation oder Schwarmorganisation, um digitale Geschäftsmodelle zu verfolgen?
  • Wie verändert sich unsere Wertschöpfung durch die Digitalisierung? Welche Wertversprechen geben wir zukünftig unseren Kunden?
  • Welche neuen Möglichkeiten zur Gestaltung unserer Kundenbeziehungen ergeben sich daraus? Könnten Open Innovation und Co-creation passende Optionen sein?
  • Wie gehen wir im Zuge der digitalen Innovation mit unseren Wettbewerbern und Lieferanten um? Müssen wir von einer Wertschöpfungskette zu einem Wertschöpfungsnetzwerk mit Kunden, Partnern und Wettbewerbern kommen?

In dem Modul Strategy werden diese und weitere Fragen beantwortet und in eine konsistente Strategie überführt. Sie enthält zum einen konkrete strategische Ziele der digitalen Transformation in allen genannten Strategiefeldern. Zum anderen umfasst sie die Definition von strategischen Initiativen vor dem Hintergrund unseres ganzheitlichen Ansatzes, um die Digitalstrategie operativ umzusetzen.

Vorgehen

Die Entwicklung einer ganzheitlichen Digitalstrategie setzt in der Regel auf den Ergebnissen von Start SHIFT digital auf, mit der unser SHIFT-Konzept der digitalen Transformation startet.

Start SHIFT ist ein Szenario-gestütztes Analysetool und zeigt Ihnen auf, wo Innovations- und Wertschöpfungspotenziale für Sie liegen und welche Schritte Ihre Organisation gehen muss, um diese zu erschließen. Die erweiterte Fassung Start SHIFT digital legt ein zusätzliches Augenmerk auf die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung.

Geht es „nur“ um die Weiterentwicklung der Organisation und nicht um eine digitale Transformation, werden die Ergebnisse von Start SHIFT basic zur Entwicklung eines Konzeptes in diesem Modul Strategy herangezogen.

Das Vorgehen kann bei Bedarf rein virtuell – ohne Präsenztermine – realisiert werden. Auf diese Weise können für regional oder weltweilt verteilte Organisationen ohne Einschränkungen und ohne zusätzliche Kosten Digitalstrategien entwickelt werden.

Wann sollten Sie das Modul Strategy in Anspruch nehmen?

Sie sollten das Modul Strategy in Anspruch nehmen,

  • wenn Sie die Chancen der Digitalisierung für Ihr Unternehmen ermitteln,
  • die Möglichkeiten zur Minimierung möglicher Risiken kennenlernen und
  • die Voraussetzungen für eine erfolgreiche digitale Transformation schaffen wollen.

Nutzen Sie das Potenzial der Digitalisierung! Nehmen Sie Kontakt auf:

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© 2023 Silvester Schmidt | Realisierung: Spektrum E

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In der Abbildung ist ein Fall dargestellt, in dem eine Organisation zwei Transformationsschritte benötigt, um sich zukunftsfähig aufzustellen.

Wichtig ist bei der Entwicklung der zugehörigen Roadmap, dass die strategischen Initiativen der frühen Phase der digitalen Transformation zu einer Situation führen, in der das Unternehmen bereits nach dem nächsten Entwicklungsschritt spürbare Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Außerdem müssen die strategischen Initiativen der späteren Phase des Transformationsprojektes nahtlos an die vorangehenden Initiativen anschließen und auf diesen aufbauen.

In der Abbildung des Pipeline Modells der Veränderung ist am linken Ende der Veränderungsbedarf oder der Veränderungswunsch dargestellt. In diesem Beispiel nehmen wir einen großen Veränderungsbedarf an: je größer der Durchmesser ist, desto größer der Veränderungsbedarf.

Der Durchfluss durch alle fünf Rohrelemente symbolisiert die erreichbare Veränderung und wird von den jeweiligen Rohrdurchmessern definiert. Das, was am Ende an Veränderung nachhaltig umgesetzt werden kann, wird vom engsten Teilstück bestimmt (Flaschenhalsprinzip). In der Abbildung ist das Wollen der Engpass: Egal wie groß die anderen Rohrelemente sind, die mögliche Veränderung wird in diesem Beispiel vom Wollen limitiert. Das ist in der Praxis übrigens tatsächlich oft der limitierende Faktor.

In der Abbildung sind die Ergebnisse der Bestimmung des digitalen Status quo in einer Übersicht dargestellt. Die Kreise mit den Zahlen bezeichnen die neun Reifegradebenen unseres Modells. In Graugrün finden Sie die Ergebnisse für den heutigen und zukünftigen Markt des Unternehmens. In Orange die Ergebnisse zum Status quo des Unternehmens.

In diesem Beispiel müsste das Unternehmen die Reifegradebene drei haben, siehe die graugrünen Balken im Segment „Markt“, um in seinem heutigen Markt voll wettbewerbsfähig zu sein. Der äußere, graugrüne Kreis bezeichnet das Ziel der digitalen Transformation in einigen Jahren. Danach muss das Unternehmen in dieser Zeit die Reifegradebene fünf erreichen, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.

Der orangefarbene, innere Kreis bezeichnet den heutigen Reifegrad des Unternehmens als Ganzes. Es ist der Reifegrad zwei. Somit kann das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit in seinem heutigen Markt rasch steigern, indem es den Reifegrad drei erreicht. Die Schwerpunkte dieser Entwicklung sollten zunächst in einer besseren Ausgestaltung der Digitalstrategie, der Kundengewinnung und Kundenbindung (Life Cycle), der Ausgestaltung der Informations- und Kommunikationstechnologie im Unternehmen (IKT) sowie der Realisierung digitaler Innovationen liegen.

In der Abbildung sind einige Elemente des digitalen Reifegradmodells dargestellt. Von links nach rechts steigt der Reifegrad. Der maßgebliche Markt ist in der ersten Zeile dargestellt.

Auf Reifegradebene 1 handelt es sich um einen einfachen Markt, in dem die Digitalisierung praktisch keine Rolle spielt. Entsprechend stellt dieser Markt auch keine diesbezüglichen Anforderungen an das Unternehmen oder den Organisationsbereich.

Ab Reifegradebene 4 ist die Digitalisierung wesentlich und erfordert zum Beispiel eine Digitalisierung von Teilen der Organisation, was meist von einem Chief Digital Officer (CDO) verantwortet wird.

Ab Reifegradebene 7 ist die Digitalisierung bestimmend und stellt höchste Anforderungen an Unternehmen. Sie müssen sich mit disruptiven Innovationen in der Bereichen Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle befassen, den Umgang mit Big Data und fortgeschrittener Künstlicher Intelligenz (KI) beherrschen und ihre Wertschöpfungskette mit Partnern zu einem Wertschöpfungsnetzwerk ausbauen.

In der Abbildung sind die Ergebnisse der Analyse in der S-Matrix dargestellt. Eine Organisationseinheit (OE) des Unternehmens, siehe der rötliche Kreis mit der Nummer 1, weist eine rein hierarchische Organisationsform auf, die beiden anderen eine funktionale, divisionale oder Matrix-Organisation.

Die heutigen Märkte, siehe die gelben Quadrate, deuten darauf hin, dass OE1 und OE3 ihre Organisationsform rasch anpassen müssen, um in der aktuellen Situation wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Organisationsform der zweiten OE passt zu ihrem Markt.

In einigen Jahren muss sich dieses Unternehmen auf einen hoch dynamischen und komplexen Markt einstellen, siehe die gelben Rauten. Daher müssen sich die OE zu modernen Organisationsformen mit flachen Hierarchien wandeln, um auch zukünftig erfolgreich zu sein.